本文由企業健康曉管家（U-MPartner）授權轉載

引

企業如人，有生命。

人因體外細菌、病毒、環境污染及體內細胞衰老會身患疾病；企業在應對外部政治、經濟環境變化及行業競爭時，也難免產生種種不利于發展的健康問題，如何保持穩健而活力不減的生命狀態，有必經的成長歷練，企業更需要健康呵護。

沒有兩個完全相同的人，也沒有兩家相同的企業；個體的差異性是醫生診斷施治遵循的原則之一，也是企業管理的復雜所在。

上醫治未病，預防勝過治療。良好的生活方式帶來身體健康，日積月累的管理優勢成就企業的長青生命力。

真不確定碼下的字是否招人喜歡愿意讀下去，反正專業文案的技能是咱缺陷，腦子里又冒出詢醫問診的場景，除了病痛正當時的情景下醫生說什么都聽外（癥狀緩和點兒就不遵醫囑的大有人在，偶爾包括本人），對那些在生活方式上給我們提出的健康建議，基本上我們本質上都難以接受，全是與自己平時的生活習慣相左啊......

保健品反而挺有市場的，好像吃了什么就能補什么，對別人有效應該對自己也有效，我們更容易接受那些向外看的充滿誘惑的解決方案，這和關于商業模式、營銷策略的話題更吸引人容易引起共情貌似同理。

向內看呢？人體內生態在醫生的認知里，往往是復雜的系統，但在患者的認知里，更多時候只是病癥、吃藥、治愈三板斧那么簡單無趣。

接下來，您看不到三板斧，卻只談“習慣”與“意識”，因為我們要的是長久的、自生的健康。

七項“巨嬰癥”

醫學上，嬰兒出生時體重過重稱為“巨嬰癥”，心血管異常、頭顱內出血、低血糖癥、休克等系列并發癥伴隨巨嬰癥高發。

除了生理健康，北大心理學碩士武志紅老師曾經的一本《巨嬰國》生出另一心理健康層面的“巨嬰”概念；雖為成人，心理年齡依舊停留在嬰兒狀態的不健全人格現象被稱為“巨嬰癥”。

無論生理上的“長過大”或心理上的“長不大”，“巨嬰癥”的本質是違背了動態平衡的發展關系。這種不健康的病癥，直接威脅到生命的長度或質量。

01
“長不大”與“長過大”

從生態視角看企業發展，企業也像人一樣經歷生存、發展、衰亡的生命周期。

借政策紅利、受機會驅動、獲得資源先機的企業突破生存瓶頸發展起來，業務發展提速之時，領導者開始遭遇與生存期截然不同的煩惱。

● 如何讓1000人像當初10人那樣行動一致而高效？對小群體的領導力如何升級為對整個組織的領導力？

● 在這個領域的成功是否可以成功復制？

● 如何從受機會驅動轉變為主動駕馭機會和市場？

● 如何創造更大的收益？

● 如何保持持續的競爭力或讓企業存續更長的時間？

企業跨過生存期進階至發展期是否也有違背動態平衡關系的“長不大”或“長過大”的“巨嬰癥”現象？

癥狀一 事事依賴領導者 

提供管理咨詢服務的經歷中，我曾感受到企業領導者不同程度被授權問題困擾。某種程度上講，授權機制的運行狀態像一面鏡子，它關乎領導力的質與量，是組織運行成熟度的綜合表現。

一家800人、年收入逾10億的制造業企業主，訴及事事操心的無奈感，例如公司有審批流程，但各環節審批如同打醬油，大大小小的交易全靠董事長最后把關。

一家逾1000人、年收入3億的教育企業，董事長辦公室門口貼著一張紙：“請帶著建議或解決方案來敲門”……

領導者的工作時間被緊急事項牽著走，總是在忙著解決冒出來的各種問題；

組織成員缺失獨立完成目標的驅動力或能力，他們首先定位自己就是執行方案的人，而非創建方案的人，領導指哪兒打哪兒；

客戶或流量規模性增長，人才規模、結構、質量跟不上，交付能力受到威脅；人才離職率增高、員工憑心情干活；

您是否也常常受困于如此的依賴？

癥狀二 銷量唯上的“成長陷阱”

銷量=盈利？

銷量增加了，利潤并沒有同比例或按預期增長？甚于開始虧損？

產品或服務的真實成本究竟是多少？

如何管理好邊際利潤？

盈利能力無疑是企業這個有機體自身造血的能力，“銷量增長”自然是盈利增長的重要影響因素，但銷量增長與盈利能力增長之間不是絕對的正比關系。

銷量增長背后有哪些管理認知陷阱呢？藏著哪些職能部門的協同呢？

癥狀三 主觀感受為先，客觀規則模糊

嬰兒的世界里沒有規則，熱了哭，餓了鬧，一切圍繞“我的主觀感受”為核心。您的企業里呢？團隊文化是傾向于重視主觀感受？還是客觀規則？

我們的主觀感受可靠嗎？

大師們說，知識經濟時代，人們需要更多自由、個性，企業需要自治。

尊重規則與秩序是對自由及個性的傷害嗎？

是“規則”落后了嗎？還是我們不懂如何設計和運用規則？

“自治”與“規則”究竟是怎樣的關系？

“規則”扼殺創新嗎？

為了跨越此巨嬰癥，我們探一探“感受”與“規則”的道與術。

癥狀四 失去經驗和知識管理保護的裸奔

在您的企業，

是否新人入職后普遍需要經歷一個混沌期，沒有老員工帶基本摸不著頭腦？

是否有價值的經驗或最佳實踐案例，能快速同步至團隊從而提高團隊作戰整體水平？

是否若某位骨干離職，其所在團隊的交付質量就會出現不穩定表現？

是否員工完成某項任務的標準是一致的？

是否您能快速復制業務？

失去經驗和知識管理保護，“裸奔”給您的企業會帶來怎樣的損失和風險？

有沒有一種新方法，可以把業務技能、人才發展、管理協同、創新與企業文化四個方面融合為一體，賦能企業發展？

癥狀五 缺乏成長意識

缺乏成長意識的企業內，人們回避挑戰、懼怕嘗試、無法開放包容地對外部變化作出敏捷反應。

而業務擴張期的企業，有可能不計風險但不回避挑戰，有可能涉入過多領域而絕非懼怕嘗試，有可能欠缺長遠謀劃卻必定對外部變化立即反應，這個時期的領導者幾乎天生親近或具備成長型思維，但這并不意味著領導者所領導的組織成員都具備成長型思維。

一位具成長型思維的領導者，帶動著一個缺乏成長型思維的組織，這往往是此發展階段的企業普遍存在的焦慮。

一個具有“成長型思維的組織”又具有什么特征？

成長中的企業并非都是成長型企業，但成長型企業一定會獲得成長優勢。如何塑造一個具備“成長型思維的組織”？

癥狀六 缺乏獨立意識

成人的標志在于人們建立世界觀，可以決定“我要”成為什么樣的人，從此真正把握自己的人生。

企業存在的價值和意義是什么？您和您的組織成員是否達成共識、共情？

人貴在獨立思考，企業如何建立“獨立思考”的決策能力框架才能“獨木秀于林”？

長不大 /

出現以上六項“長不大”巨嬰癥的企業，就像一個內在生命力停留在嬰兒階段的成人，內部的虛弱和不穩定無法形成整合力量撐起面向外部的競位；

如同火箭發射的助推器被換成了一簇篝火，夢想豐滿，現實骨感，滯后的企業管理水平非但不能托舉業務發展新高度，反而消耗企業有限的資源與能量。

長過大 /

另一類企業，受資本青睞，沒有資源受限的急促和緊張，瘋狂擴張中卻漸失盈利能力，就像富裕又不懂養育科學的父母，養出營養過剩導致代謝紊亂、正常發育受阻的孩子，這是另一種“長過大”巨嬰癥。

癥狀七 需要減肥的巨嬰

一鳴驚人還有可能是虛張聲勢，一騎絕塵必定離不開日積月累的實力。企業實施擴張戰略的同時，應同步強化可持續的核心競爭力。

投資人需要被證明獲得可期的利潤，市場與客戶需要經得起檢驗的產品和服務。

如何以較少的成本，獲得更大的收益，再將之回饋客戶，以獲得更大的市場？

02 少走彎路 = 時間復利

羅蘭貝格（歐洲領先咨詢公司）對中國民營企業500強過去10年的發展分析發現：

2019年500強平均規模為2010年平均規模的約4.5倍；而人均營收年化復合增長僅為5%，人均利潤年化復合增長更低至3%。拉開競爭差異的數倍空間，您看到了嗎？

在成熟市場，可依靠管理實現利潤增長2倍于全國GDP增長，這被稱為企業慣性增長，您的企業有把握此紅利嗎？

具遠見卓識的領導者深諳“內修”的力量，唯有良好的內生態系統才是企業大刀闊斧發展業務的務實保障。