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無國界經理人的崛起

字體: 放大字體  縮小字體 發布日期:2014-05-16  瀏覽次數:764

      在所有被派駐某個新興市場的美國商人中,駐香港的約翰•賴斯(John Rice)屬于最資深的之一。賴斯現年55歲,在通用電氣(GE)是僅次于首席執行官杰弗里•伊梅爾特(Jeffrey Immelt)的第二號人物,主管這家大企業集團的全球運營。通用電氣去年將賴斯從美國調到香港,此舉旨在加快公司的全球化進程,讓自己的頂級高管離如今推動世界經濟增長的經濟體更近。

不過,與此同時,通用電氣也在招聘出生于新興市場國家的經理人,以利用中國、印度和其他發展中國家日益增長的受過良好教育的人才庫,為公司帶來更廣泛的專業和人力資源背景。

“我們將很快在美國以外地區招聘2000名實習生,”賴斯表示,“這個數字比幾年前高出10倍。我們希望培養本土人才,讓有抱負的業務主管有機會升至資深職位。在我們的管理層里,一直既有來自美國的人才,也有來自美國以外的人才。”

結果就是,通用電氣和其他許多跨國企業開始了一場復雜的轉型。傳統的通才型職業外派經理人,開始讓位于可在全球范圍內調動的高管(無論他們原本是外派的,還是本地招聘的),后者擁有更專業的技能和更豐富的背景。獵頭公司DHR International駐香港總裁克里斯蒂娜•格雷比(Christine Greybe)說:“市場不再由西方人主導,而是由全球各地的人所共有。他們可能來自任何民族。但他們必須愿意接受調動。”

去年,法國工業集團施耐德電氣(Schneider Electric)將一些人力資源和戰略部門主管派往香港,目的是在現有的美國和歐洲中心之外,創立一個亞洲管理中心。荷蘭電子集團飛利浦(Philips)去年將消費類電器業務總部搬到了上海。1個月前,德國汽車制造商大眾(Volkswagen)將現年60歲的原卡車業務主管約赫姆•海茲曼(Jochem Heizmann)派到上海,擔任一項新的管理董事會職務,主管集團的中國業務。

幾十年來,一些原本就在發展中國家開展業務的跨國企業,一直由外派至發展中世界的西方人管理。創立于香港和上海的匯豐(HSBC)就是這種情況。但自2000年以來,新興市場的蓬勃發展加速了企業的全球化,這體現在高管的工作性質和地點上。不再只有主管某一國或某一區域業務的經理人被派駐新興市場;那些擔任全球化角色的高管也開始與總部團隊一起,轉移到新興市場。

上世紀90年代中期,賴斯曾被派駐新加坡。他說:“后來,我們有了職業外派員工。他們能獨當一面、恪盡職守,接受外派以后就愿意呆在外面,也不想返回祖國。他們并不一定都想著在日后掌管GE。如今,我們(在外派職位上)培養了一些經驗豐富的全球領導者。”

另外,對表現優異的尖子人才來說,派駐新興市場越來越變成一種強制性安排。波士頓咨詢集團(BCG)大中華區董事總經理耐迪賢(Christoph Nettesheim)說:“這些(有關調動的)意向征詢開始變得不那么像意向征詢,而更像是命令。”

外派也開始對個人承擔的責任提出更多要求。外派職位也開始引起越來越激烈的競爭,競爭既來自新興市場,也來自西方。

原則上來說,提拔新興世界員工并不是什么新鮮事兒。早在1942年,英荷集團聯合利華(Unilever)就決定“培訓印度員工,由他們(而不是歐洲人)擔任一些初級和資深管理崗位”。自1978年來,就有一名印度人擔任聯合利華的主要董事。還有一些跨國公司也很早就開始嘗試從新興市場(通常是印度)選拔頂級高管,比如能源集團荷蘭皇家殼牌(Royal Dutch Shell)和美資銀行花旗集團(Citigroup)。

       但獵頭們表示,如今的變革力度可謂前所未有。跨國公司不僅追求管理層本地化(比如在印度請印度人擔任經理),還追求全球團隊構成的多元化。

對初級職位而言,這一變化可以節約成本,因為雇用本地的年輕人比引入外派員工成本低。但對級別更高的職位而言,雇傭本地人和引入外派員工的成本基本沒有差別,選擇前者主要是因為他們更了解這個國家。

格雷比表示,“真正的變化發生在過去三年間,在這期間,我們已目睹全球公民變得越來越吃香。在副總裁及以上級別職位中,起碼有50%希望招聘全球化人才。”

中國和其它總部位于新興市場的企業正在尋找類似的人才,這也加劇了競爭。他們有時會嘗試大手筆的改變,比如,韓國電子集團LG在2007-08年聘請外國人擔任公司高層時,一下子任命了8名執行董事,而整個執行董事會總共也只有10個人。

但通常情況下,公司會穩扎穩打:資深級別的職位只聘請幾個西方人,更多地在初級職位中聘請他們。這樣做的企業有:總部位于香港的電氣集團德昌電機(Johnson Electric)、韓國電子集團三星(Samsung)以及印度綜合性企業集團信實工業(Reliance Industries)。LG如今也在采取這種方式:在遭遇全球經濟危機沖擊之后,該公司在2010年辭退了執行董事會中的外國人。但與其他韓國集團一樣,LG目前的重心是,針對較低級別的管理層職位招聘和提拔外國人。三星環球市場總監Ki Wan Kim表示:“當時我們希望推進全球化。那個時機不對,但我們必須繼續推進全球化。”

西方人仍在就業市場占有優勢。獵頭公司光輝國際(Korn Ferry)廣州及香港分公司董事總經理何鼎禮(Jimmy Ho)表示:“越來越多的委托人讓我們‘找本地人’,但到頭來還是招聘了西方人,因為只有他們擁有技能和經驗。”

不過,從長期來看,人口條件有利于新興經濟體。管理咨詢公司麥肯錫(McKinsey)估算:如今中國和印度的大學畢業生已經占到全球的38%;從現在到2030年,新增大學畢業生中,中國和印度的大學畢業生將占到60%。這些畢業生并不會全部成為高管,但其中許多都會。

將西方和非西方文化帶到一起,這是個挑戰。麥肯錫香港管理合伙人倪以理(Joseph Ngai)表示:“失敗的例子多于成功的例子,且成功的代價是巨大的。”

對通用電氣而言,解決辦法在于培養能將員工團結起來的經理人。正如賴斯所言:“你努力尋找‘更大’、‘更全球化’與‘更本地化’之間的最優平衡點。這是門技術,也是種技巧,每面對一種新情況都需要做相應的改變。跨越文化的重重障礙,這是個大難題。”

譯者/邢嵬、鄒策

 
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