即便是中小企業，未來也將面臨國際級的挑戰。但是為何中小企業通常無法持續成長？ 
    創業維艱，守成不易，即使得以守成，中小企業想持續成長也十分困難。組織成長的瓶頸未必是市場需求不足，其實更常見的是，當規模稍有成長后，很快就到達領導者管理能力的極限。
 
    限制組織成長的管理因素大致可以歸納如下：

    第一是缺乏整合團隊知能的能力。成功的創業者在技術或產銷方面往往有過人之處，但也多半僅長于單打獨斗，不知如何結合團隊成員各自的知能，取長補短。而中小企業普遍缺乏人才，更需仰賴領導人的整合能力。當業務的分工日趨復雜、經營團隊日漸龐大，整合的困難度就愈來愈高，成長當然很快遇到瓶頸。

    第二是無法將領導人的內隱知識外顯化，使之成為組織所擁有的知能。簡言之，就是創業者在經營上確實有一套獨到的做法，但是背后的道理就是講不出來，難以和他人分享其智慧與經驗。由于過去許多決策都是建立在靈感上，其決策思維難以言傳，因此也無法有效指導同仁，栽培人才。再者，由于內隱的邏輯未能充分表達，無法形成明確的政策與決策原則，因而使各階層的管理人員在面對各種決策情境時無所適從。如果領導人本身在邏輯思維上未盡周詳甚至前后矛盾，各級人員為了避免動輒得咎，不得不凡事請示，最后必然造成了授權困難，不但加重領導人的負擔，也使管理人員缺少歷練和發展的機會。

    第三是組織對高手缺乏吸引力。中小企業的資源較少，除非擁有具說服力的遠景，實不易吸引優秀人才。如果領導人胸襟氣度有限，既無法提供足夠誘因，又不愿輕易授權，更是難以留住高水準人才。再加上中小企業往往缺乏制度，使得組織成果的利益分配，未能公平合理。表現優越者紛紛離去，組織內平庸者越來愈多，成長自然受限。

    第四實無法建立有效之績效評估與內控之機制，以管理日益龐大復雜的組織。績效評估制度不良，容易出現勞逸不均，所得與付出不相符的不公平現象。內控機制缺乏，則無法杜絕各

種追求私利的行為。由于未能運用制度來管理，只好仰賴人治，通常是晉用親信。若其能力及道德水準未能相對提升，則必績效不彰，遑論成長。

    第五是缺乏競爭優勢，使得策略只定位在列強的夾縫中求生存。此時量力而為，維持小而美的局面，遠比盲目擴充更為安全實惠。

    “大而無當，不如小而堅穩”，固然無可厚非，然而在全球化時代，研發、生產，乃至于行銷上都具有極高的潛在規模經濟效益。如果我們始終停留在中小企業為主的經營層次，似乎亦非長久之計。從根本上追求管理能力上的進階與突破，才是國家經濟力量最終之所寄。