問：員工執行力不夠怎么辦？

歐德張答：

這個問題首先你得問問你的員工。為什么？

因為你看到的可能只是一個很簡單的關于執行力的問題，但是在他們那里可能有很多關于結果不好的原因，可能是目標不清晰，可能是不知道方法，也可能是他們自己覺得執行力很高，這其中是有認知差異的。

當然，如果你一個一個去問，可能得不到答案。因為你是上級，他們是下級，會不敢講。一個人不敢講，兩個人不敢講，但變成一群人的時候，可能就敢了。

或者也可以采用其他方式，比如問卷，通過第三方去了解等等。

如果這些方法都不行，他們還是不敢講，那么本身也就說明問題所在了：你太強勢了，你太一言堂了，導致團隊變成一個沒有思考的機器，當你的方法錯誤時，他們就只能拿到錯誤的結果。

團隊的表現就是管理者的一面鏡子，團隊出現問題，管理者難辭其咎。這是我們可以探索的維度之一。

第二個維度比較簡單，就是意愿和能力。是意愿出了問題，還是能力出了問題，是不愿意配合還是沒有能力配合？

缺少意愿還是缺少能力，具體到每個人，解決的方法都是不同的。

第三，執行過程中的檢查機制可能也要改變。員工不會做你所倡導的，只會做你所檢查的，所以你對于過程管理的顆粒度可能也要縮小。

這三個維度三管齊下，我認為是能夠找出問題原因，對癥下藥，提升團隊執行力的。

02
空降兵能力考察

問：如何考察從大平臺過來的高管的落地能力，通過項目可以嗎？

歐德張答：

通過項目是可以的。對于從大公司挖來的人，我的建議是這樣的：

第一，一定要做背調。當然不要只看背調的結果，而是在做背調的過程中，對對方的經歷要有更多的思考。

比如，一個2002年加入阿里巴巴待了10年的人，和一個2012年加入阿里巴巴待了10年的人，哪怕他們最后是同一層級的高管，他們在能力上也可能存在很大的差異。

2002年的阿里巴巴是剛創業不久，在這個過程中，第一個人更多是培養了打造系統的能力。

而2012年加入阿里巴巴的這個人，當時阿里巴巴已經取得了一定的成功，所以這個人建設系統的能力未必是強的，除非他做了新項目。

要知道，建設系統的人跟見過系統的人，能力維度是不一樣的。

而中小企業往往系統的成熟度是不夠的，所以如果你期待見過系統的人來企業中建設系統，就完蛋了。這是一個你可以思考的維度。

第二個維度，我不太建議中小企業直接用那些剛從大平臺出來的高管。這是我比較武斷的觀點。我認為，剛剛從大平臺出來的高管去到中小企業，會比較難找到同時適配自己和團隊的管理方式。

當年我從阿里出來后是自己創了業。如果我當時是加入另外一家公司，我覺得我肯定囂張得很，自以為不得了，帶著光環，創下最快晉升速度，又帶團隊打了很多勝仗。這樣的心態下，到了小企業，很容易就戴著有色眼鏡來看，覺得這也不行那也不行，組織文化不行，機制不行，把自己當錘子到處找釘子。

我是創了業經歷了社會毒打之后，才慢慢地回歸平和心態的。

所以我覺得，就好像剛回國的海歸先放到淡水里養一養，剛大平臺出來的高管也需要先到其他中小企業里待一下，你最好不要成為為這個磨合成本買單的人。

第三件事也很重要，就是可以讓他輪崗，先不要固定在某一個項目里。如果你對人才的急迫度沒那么高，我覺得3—6個月的輪崗，幫助幫助他更系統全面了解你的企業，也有助于你們更快地了解他。

所以無論再牛的空降兵高管，我的建議是，必須把3—6個試用期寫進合同里，以避免請神容易送神難。

03
領導畫大餅

問：領導畫大餅怎么回避？

歐德張答：

領導畫大餅，主要看你能不能消化，能消化就別回避了，有的時候吃大餅也不是錯。

你會發現那些成功的企業家其實都是很善于畫大餅的，實現之前就是大餅，實現之后就叫夢想。畢竟夢想還是要有的，萬一實現了呢？

所以我覺得對于領導畫餅這件事，如果大餅太硬，真的消化不良，那也別太委屈自己。

如果沒有那么排斥，那么有時候聽一聽，做一個領導大餅之下的鼓掌者，也是一種激勵上級的方法。

上級其實也是很孤獨的，如果能夠給他一些鼓勵，一些沒有理由的欣賞和支持，可能會讓他對于實現自己畫的餅也會更加有動力去實現。

所以有的時候，消化領導畫的大餅不一定是為了你自己，而是為了這家組織和領導，讓他更有動力去實現大餅，更有動力為企業做出自己的貢獻。

學會欣賞你的上級，鼓勵你的上級，也是向上管理的一部分。

04
管理難搞的老員工

問：企業都是老員工，老板被老員工架著，如何去管理這些難搞的老員工？

歐德張答：

如果是這樣的情況，你要直接去管理老員工是比較難的，而且你也很難讓你的老板直接發生變化。上級要改變下屬都是特別難的，更別說下屬改變上級了。

你能做的是創造一些環境，讓老板接受到一些新理念的沖擊，比如可以把我的直播間分享給老板。

做企業就像CEO開了一輛高速列車，列車上，有些人是第一站到第五站，有些人是第二站到第七站，還有些人是第七站到第十站，大多數人都是分站上車，分站下車，所以一個成功的CEO，必須培養跟下屬分離的能力。

CEO要學會跟最早的創始團隊成員分離，要學會跟老員工分離，要學會跟跟不上組織發展的人分離，要學會那些是功臣但是觸碰了高壓線的人的分離。

如果CEO處理不好這些事情，說明他心智上需要有一些突破。

有些人是有分離焦慮癥的，孩子四五歲了還喂奶，十幾歲了還跟父母睡，這都是有分離焦慮癥的父母才做出來的事情。

所以，不愿、不敢、不知如何去做分離的CEO，需要在心智模式上有所成長和突破。在我《組織文化與領導力》課程就有跟這個問題相關的內容。當然你也可以創造其他的環境，讓CEO去學到一些方式方法。

馬云的幾次分離就做得很棒。

阿里巴巴成立10周年時，馬云宣布17個創始人全部離職，給他們一個月時間思考要不要重新加入阿里巴巴，這是一次很重要的分離。

2000年的時候，馬云都不知道怎么去辭退那些他招進來的員工。但是到了2011年，他就自己動刀讓衛哲引咎辭職，做完之后還說“我們的心很軟，但是我們的刀要很快。”

這就是一個管理者的成熟。

這種經歷對馬云來說是寶貴的財產，對我們這樣的局外人來說，則可以通過這樣的故事去更好地理解，什么叫分離，面對老員工應該是什么樣的態度。

一個CEO如果不懂得在情感之間去做分離，很難把企業做大。所以CEO需要在心智上有一些進化，淘汰過去的自己。