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“1號店”的秘密:完善供應鏈管理

字體: 放大字體  縮小字體 發布日期:2016-12-06  瀏覽次數:827
     4年前,于剛是戴爾全球采購副總裁,劉峻嶺是戴爾中國大陸及香港地區總裁;如今,前者是上海“1號店”董事長,后者是CEO。目前,“1號店”已成為中國電商中跑得最快的公司,前3年成長率達到192倍,銷售額從2008年的417萬元躥升至2010年的8.05億元,其2011年銷售額高達27.2億元。
     “1號店”的商業模式并不華麗:商品均價比傳統超市低3%-5%,超過15萬種的品類大概是一家沃爾瑪或家樂福門店的6倍。在配送上,京津唐、長三角、珠三角等地大部分城市以及武漢等都是次日到貨,而在上海、北京等一線城市,還有“半日達”、顧客決定收貨時間的“定時達”和“一日三送”等模式,這些都屬于“1號店”的“供應鏈革新”。于剛認為,完善供應鏈管理是電商競爭的關鍵,而這也是“1號店”高速成長的秘訣之一。
  細節為王
     “1號店”是于剛的第二次創業。他的第一次創業是1994年在美國做航空管理軟件,客戶幾乎覆蓋了所有美國大型航空公司。在戴爾,于剛認識了劉峻嶺,倆人經常在午餐聚會中談天說地。2007年春,劉峻嶺向于剛提出創業想法,兩人一拍即合。8個月后,他們先后從戴爾離職。后來,兩人調研發現,垂直電子商務網站到了一定階段必定要橫向擴張,這時,它們往往會遇到障礙。所以,他們決定做一個綜合網上零售平臺。2008年7月,“1號店”上線。“為顧客提供足不出戶、一站式家庭購物解決方案”,這是“1號店”商業模式的核心。
     在亞馬遜和戴爾的職業生涯讓于剛更加注重用戶體驗 ,而細節往往會決定顧客體驗進而影響是否再次消費。為此,“1號店”請市場調研公司進行常態性的顧客體驗調查,每周都依據收回的問卷意見進行改進。比如,有顧客反映,米和面等大件商品白天家里沒人簽收,送到辦公室還要扛回家,很辛苦。為此,“1號店”推出了“定時達”、“一日三送”等個性化配送。“我們把亞馬遜和沃爾瑪作為標桿,真正了解客戶的想法并且徹底執行。”于剛說,顧客體驗指標還被細化成10多項,直接與員工績效考核掛鉤。
  改造物流鏈
     在亞馬遜任全球副總裁時,于剛負責全球供應鏈管理,包括配送、采購、庫存和庫容;之后擔任戴爾全球副總裁,主管戴爾全球在亞太地區的采購和物流。在他看來,電商最重要的功夫就在于供應鏈管理。正因如此,“1號店”從一開始就集中精力打造供應鏈。
     “我們的產品種類目前是15萬種,2012年要增加到50萬種。因此,從一開始我們就將重點放在開發軟件系統上,包括會員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理等10多個模塊。”于剛說,“‘1號店’的庫存管理難度在于,品類雜、保質期短并各不同、包裝各異、體積不等、商品周轉率也不一樣。”在接觸了很多軟件公司的物流管理系統都覺得不滿意后,“1號店”招聘了20多人進行自主開發,半年后正式投入使用。“我們的物流管理系統的特點是,每個部門都有一個運營儀表板,實時監控運營情況,每天生成報表 ,總結出需要解決的問題和需要改善的指標,比如缺貨率、客戶投訴情況等。就像溫度計,隨時能檢測一個人是否發燒。”于剛說,這套管理系統還能進行智能分析,提供預警和預測,比如給倉儲管理系統增加一個“錄入商品體積”新功能后,系統便會自動算出哪種規格的包裝箱更合適,更能節約包裝成本。
  自建配送
     2010年,“1號店” 引入平安集團的投資;2011年引入戰略投資者沃爾瑪,這些資金大部分用在了供應鏈倉儲設施升級、技術開發以及人才招募上。于剛說,在引入投資者方面,考慮的不光是資金,還有戰略價值。平安集團的優勢在于龐大的顧客群體、品牌資源和金融服務;沃爾瑪則在供應商、物流、自有品牌等方面資源雄厚,與沃爾瑪合作后,“1號店”可以向其充分學習物流方面的經驗。
     供應鏈規劃總監王嘉豪在1年前加入“1號店”時,公司交給他的“非常任務”是給全國5個城市總共22萬平方米的倉儲物流中心作整體布局,其中最重要的一項就是進行“一地多倉”系統開發,即根據產品銷量動態 ,在多個倉庫內智能分配庫存和訂單。這個項目龐大且涉及環節繁多,經過研究,“1號店”最后決定自主開發。“如果外包,至少半年后才能上線,我們發展速度太快,等不了,而且我們更了解自身的商業模式和需求。”王嘉豪說。
     在布局倉儲中心的同時,“1號店”決定自建配送系統。“在中國,目前還沒有一個可以覆蓋全國、客戶體驗非常好的配送公司。”于剛說,“現在看來,這個決定是非常正確的。”他解釋說,無論從及時配送率、配送成功率,還是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看,自建配送的指標都要優于第三方配送公司。目前,“1號店”70%的訂單由自建配送系統配送。   來源:經濟導報
 
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