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解讀海爾的“倒三角”理論

字體: 放大字體  縮小字體 發布日期:2015-07-24  瀏覽次數:701
     傳統的企業組織結構,如同一個“正三角”:管理者在最高層,員工在最底層,就像一個金字塔。這種組織形式很穩定,但是缺少活力。員工根據領導的指令才能感知市場需求的變化,這顯然不能適應瞬息萬變的用戶需求。

海爾所探索的,就是把“正三角”變成“倒三角”。員工在最上面,直接面對用戶需求;領導在下面,提供資源和平臺,幫助員工去滿足用戶需求。通過近七年的探索,海爾集團成為全球第一家采用“倒三角”組織結構的大型跨國公司。

從1984年創立至今,海爾的員工人數從不到1000人,發展到現在的近6萬人。著名管理大師彼得·德魯克說:組織的目的是讓平凡的人做出不平凡的事。海爾所探索的“倒三角”自主經營體組織結構,就是讓每一個海爾員工通過為客戶創造價值而體現自身的價值。海爾的探索已經獲得眾多國際商學院的關注,并得到高度的認可。美國沃頓商學院是這樣評價海爾探索的讓員工自主經營的管理模式,“這不是方法,是管理的顛覆”。

“倒三角”不穩定,靜態的“倒三角”立不住,就像陀螺,必須轉動起來才能不倒,而且要不停地轉。讓“倒三角”持續不停轉動需要兩個力,分別是外驅力和內驅力。經過長期的探索和實踐,海爾形成了四大核心機制,這四大機制構成了讓“倒三角”組織有效運轉的外驅力和內驅力。

第一,顧客驅動機制

這一機制是“倒三角”組織的外驅力。在海爾,企業由三類自主經營體組成。一級經營體處于市場一線,對于是否開發某項產品或服務擁有決策權。他們可以倒逼二級經營體,讓其提供資源和流程支持。同理,二級經營體也可以倒逼三級經營體。三級經營體不再“發號施令”,而是要保證不同經營體之間能有效協同,同時要注意大的趨勢,發現戰略性的機會。通過建立顧客驅動機制,海爾希望能夠實現“與顧客零距離”。

第二,契約機制

這一機制是“倒三角”組織內驅力的重要來源。在海爾,不同經營體之間互為客戶,每個經營體既服務于其他經營體,也享有其他經營體的服務。連接自主經營體之間的關系不是傳統意義上的上下級關系,而是契約關系。在契約關系中,“適者生存”是最高法則。一位員工表示:“在海爾,每個人都必須找到自己的顧客,都必須創造價值。”通過建立契約機制,海爾希望能夠實現“內部協同零距離”。

第三,“人單酬”機制

這一機制和契約機制有機地協同起來,成為“倒三角”的內驅力。在海爾,每個自主經營體和個人都是價值創造過程中的一個節點,其存在的基礎是“單”,即目標。每個節點都需要明確自己的顧客,把顧客需求轉化成自己的“單”,然后根據“單”的完成情況獲得薪酬。此機制包含兩個關鍵的環節:第一個環節是預酬,即事先算贏。第二個環節是“關閉差距”,即關閉現狀與目標的差距。通過建立“人單酬”機制,海爾希望能夠實現“閉環優化”。

第四,“官兵互選”機制

“官兵互選”在“倒三角”組織中建立了上下互動的驅動機制,這是“倒三角”內驅力的另一個重要來源。在海爾,領導者不是由上級來任命,而是采取“官兵互選”來篩選和優化,任何人都可以拿出實施方案,公開競聘經營體長。經營體長被選出后,可以組建自己的團隊。如果經營體沒有實現預期目標,員工有權力讓體長“下課”。“去領導化”是海爾組織變革的重要課題,而“官兵互選”則是“去領導化”的重要手段。 來源:慧聰網
 

 
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